營銷周期不斷前置，本質上是中小銀行應對凈息差收窄、信貸需求下降的焦慮體現，也是行業存量競爭白熱化的必然結果。
本報綜合報道 “起跑即沖刺，搶占時間窗口！”年初銀行“開門紅”的口號聲還未遠去，一場比往年來得更早的2026年“開門紅”戰役，已經悄然打響。
“開門紅”作為銀行業一年一度的重頭戲，聚焦存款吸納、信貸投放、客戶拓展等關鍵目標，為全年經營“定調子、打基礎”。為盡早搶占市場份額、鎖定客戶資源，10月以來，多家銀行已提前啟動2026年“開門紅”籌備工作，從召開動員會議、明確目標方案，到落地營銷舉措、儲備客戶資源等。
分析人士稱，“開門紅”演變為“全年紅”的背后，是銀行業普遍面臨的業績增長壓力。在凈息差持續收窄、信貸需求疲軟的背景下，銀行亟須通過年初沖量鎖定全年業績基本盤。
雙線作戰
國慶中秋長假剛過，銀行業便迅速切換至“戰時狀態”，將2025年“收官戰”與2026年“開門紅”無縫銜接。“凝心聚力決勝收官，謀篇布局搶占先機”，成為多家銀行近期會議的核心主題。
在地方中小銀行陣營，“開門紅”籌備動作尤為密集。10月11日，寧波東海銀行召開三季度經營工作會議，同步部署“收官攻堅戰”與“‘開門紅’主動仗”；揚中農商銀行在工作會上明確提出，要以決戰決勝姿態打贏“‘開門紅’儲備前哨戰”；渭濱農商銀行、東臺農商銀行、寶應農商行等多家機構也通過四季度工作會議，完成“雙線作戰”的戰略排布。
全國性股份制銀行也加快了布局節奏。招商銀行成都分行相關人士透露，目前已著手推進“開門紅”相關工作；10月21日，華夏銀行太原分行召開專題會議，要求突出“快”字搶占先機，確保2025年圓滿收官與2026年“開門紅”穩步銜接。11月2日，浦發銀行合肥分行召開2026年“開門紅”啟動會。會議不僅明確了該行“開門紅”目標方案及2026年目標討論情況，還播放了各經營機構的“開門紅”宣戰視頻，組織29家經營機構現場簽署目標責任書。會上，各經營機構及一線員工就“開門紅”現場表態發言，明確將以“堅定決心、團結協作”的態度推進業務開展，全力確保“開門紅”目標達成。
村鎮銀行作為本地化作戰的“主力軍”，更是提前進入“備戰模式”。浙江桐鄉民泰村鎮銀行舉辦旺季“開門紅”專題培訓，針對定期存款續存業務制定三大精準策略：深耕“銀發客戶”歸集養老金與閑置資金，聚焦“臨界客戶”實施名單制管理，緊盯“到期客戶”建立預提醒機制；興山農商行、晉中開發區農商銀行等則通過三季度工作會議，明確“開門紅”業務計劃與資源儲備，部分機構還邀請專業培訓師解讀專項方案。
值得關注的是，“開門紅”已不再是年初的專屬活動，逐漸演變為貫穿全年的營銷常態。有銀行員工如此描述：“‘開門紅’的‘門’就沒關上過，從年頭開到年尾，競賽、沖刺、大干60天，總有各類營銷任務。”部分銀行甚至將“開門紅”提法改為“首季綜合金融服務”，試圖弱化短期沖刺色彩，但本質仍未脫離規模導向的營銷邏輯。
“搶跑”動因
營銷周期不斷前置，本質上是中小銀行應對凈息差收窄、信貸需求下降的焦慮體現，也是行業存量競爭白熱化的必然結果。
博通咨詢首席分析師王蓬博表示，銀行提前啟動“開門紅”是資產荒和負債端競爭白熱化的必然選擇，“在凈息差持續收窄、信貸需求疲軟的背景下，年初沖量能有效鎖定業績基本盤。通過簽署目標責任書、一線誓師等形式，核心是將考核壓力前置傳導，激發基層產能，爭奪有限的時間窗口與客戶資源。”
競爭格局的失衡進一步倒逼中小銀行“搶跑”。隨著利率市場化推進，銀行間“開門紅”產品同質化嚴重，營銷手段趨于雷同，缺乏創新空間的中小銀行只能通過延長周期、加大優惠力度等方式爭奪市場。加之大型銀行持續下沉服務，擠壓區域中小銀行生存空間，后者不得不憑借決策靈活、本地化深耕的優勢提前布局，鞏固存量客戶資源。
考核機制的短板則加劇了這種非理性競爭。多數銀行采用“基數法”確定業績目標，以上一年業績為基數按固定比例上調，形成“永遠增長”的剛性要求，與區域經濟實際脫節。這種“規模至上”的考核邏輯，迫使銀行通過“運動式”營銷沖刺短期目標，不僅可能擾亂信貸市場正常節奏，還易導致貸后管理跟不上，出現年初數據亮眼、年中增速放緩的全年發展失衡現象，甚至埋下資產質量隱患。
此外，中小銀行的攬儲策略還面臨成本壓力。湖北銀行已推出“存款享好禮”預熱活動，三年期定期存款利率1.75%，大額存單利率最高1.5%，同時設置新戶禮、推薦禮、曬單禮等，預約存款可享3倍積分兌換米面糧油、小家電等禮品，活動周期延續至2026年3月。福建上杭農商行、紫金農商行等則發布“開門紅”宣傳品采購招標公告，紫金農商行采購預算高達721.0463萬元。素喜智研高級研究員蘇筱芮指出，這類“短平快”的攬儲方式雖能短期見效，但會抬高負債成本，擠壓凈息差空間，長遠來看若缺乏后續服務支撐，仍難逃客戶流失的困境。
破局之路
面對“開門紅”異化帶來的諸多問題，銀行業正嘗試調整方向，行業內外呼吁重塑“開門紅”核心價值，擺脫規模依賴，轉向高質量發展路徑。
“‘開門紅’不應該是簡單的存款大戰，而應該是客戶關系的深化期。”一位資深理財經理表示，希望銀行優化考核指標，減少對規模的單一追求，增加客戶滿意度、服務質量等權重；同時讓動員儀式更貼近市場與員工，“增加一線員工分享環節，讓了解客戶需求的人發聲，而不是單向下達任務，讓員工從‘執行者’變成‘參與者’。”
部分銀行已開始探索轉型。除了將“開門紅”更名外，浙江桐鄉民泰村鎮銀行聚焦精準營銷，針對不同客群制定差異化服務方案；蘭州銀行則調整業務結構，通過拓展代銷理財、信用卡等中間業務，彌補傳統業務增長短板。在產品與服務層面，多家銀行嘗試跳出“利率優惠+禮品贈送”的傳統模式，轉向場景化服務與交叉營銷，試圖提升客戶黏性。
專家建議，銀行業需從考核機制、業務創新、合規經營等多方面發力，推動“開門紅”回歸理性。在考核體系上，應打破“規模至上”的邏輯，設立彈性激勵方案，將客戶質量、中收貢獻、資產質量等納入綜合評價，注重長期價值創造；在業務發展上，強化客戶畫像與需求洞察，推動產品與服務差異化匹配，中小銀行應聚焦本地經濟特色，避免盲目對標大行；在行業生態上，監管機構與行業協會要引導銀行擺脫“搶灘式內卷”，鼓勵差異化定位與良性競爭。
王蓬博強調，短期來看，提前啟動“開門紅”可能成為行業常態，但長期而言，銀行必須轉向高質量發展。“一方面要精準洞察客戶需求，實現產品服務差異化；另一方面要優化考核機制，避免唯規模論，讓‘開門紅’真正服務于長期經營目標”。蘇筱芮則提醒，銀行攬儲需堅守監管合規底線，兼顧負債成本控制，通過線上線下渠道融合、異業合作、存量客戶深度挖掘等方式，實現可持續增長。
來源：城市金融報
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